谈品牌，谈审美，没有人不会反复爱上MUJI无印良品

一股确定力量，使这成为一个观点内容系列：

“审美力是商业第一生产力”

我知，长文本表达不再流行，但我偏爱。所以，依然选择阅读的你，想必一定有着不俗的“文-化-体-力”吧。

注：本文9380+字

Summary

无印良品近40年品牌营销发展总览

1980-1988

第一阶段：西武集团内部探索，诞生引领市场空白的MUJI——“无品牌”的便宜日常好物。

1989-2001

第二阶段：MUJI从公司独立，品牌猛增后，陷入迷失与膨胀。

2001-2015

第三阶段：“V字复苏“后，主拓中国市场，MUJI品牌价值主张升级为——一种’空’的生活方式的提案者

2015-至今

第四阶段：布局品牌全球化，中国成MUJI增长引擎，深耕品牌在地化与下沉突围

*个人整理，划分基于市场状况与品牌营销动作

1980-1988

第一阶段：西武集团内部探索，诞生抢占市场空白的MUJI——“无品牌”的便宜日常好物。

在MUJI前，没有如此模样的一个品牌，更不存在如此的市场。

因此“MUJI无印良品之父” 堤清二，事实上是——超前地洞察到了市场风向，成了第一个正式提出“反品牌”构想的人。

那么你会不会也和我一样好奇，

为什么他会有如此洞察？

我想，这不是单一次的灵感闪现，更是他作为一个鲜活的人，对彼时日本社会现象、商业环境的的主动观察与长期反思，以及个人内在价值观的强烈驱动。

❶

关乎社会现象

上世纪80年代，日本消费主义盛行，人们沉迷于浮夸的品牌和过度的装饰，消费观念上仿佛Logo越大，人生的价值就越被证明。而堤清二，对这种“过于色彩喧嚣”的消费深感疲惫。我猜，他会想有没有一批人，其实和他一样：对物质潮流感到疲惫，渴望回归简单。渴望品质，但不再想为过度包装和品牌溢价买单。

❷

关乎商业环境

1964年，37岁的堤清二接手成为西武百货掌门人。在这段经历中，他发现和深刻意识到：许多海外大牌，在百货试水成功后便会自立实体店；同时，许多商品为拥有品牌标签而过度加工，造成浪费…这种一手观察经验的沉淀，让他内心渴望创造一个自己的品牌，一种专注于产品本质价值的、朴素的品牌。

❸

关乎个人价值观

堤清二认为，在消费社会，人们追逐名牌和流行，恰恰失去了选择的自由。而无印良品的使命，正是“将消费自由还给消费者”，提供一个不被品牌和潮流裹挟的选择。

-

当有了这个“无品牌”的灵魂底色后，他知道，他还需要一些能使——灵魂外显化的审美叙事，于是他找来了他的设计师挚友田中一光、文案小池一子等人来聊天：能不能做做一种商品，不打品牌，却比品牌货更有性价比？…

很快，1980年12月，在西武百货集团下的西友超市一个不起眼角落，一个售卖40种商品，使用简易牛皮纸色包装的品牌——MUJI无印良品出现在了大众视野。

“无印”即没有品牌NoBrand，“良品”即优良商品。这个看似’自我否定’的品牌名字，取得实在太好了，因为它已充分自白了其品牌使命与价值主张。

而MUJI的品牌价值主张，被文案小池一子，完美转译成了一句日后被反复传颂的消费者语言——“有理由的便宜”。

什么是“有理由的便宜”？

为提供和百货店同品质但价格更低的商品，MUJI严格制定了3条产品开发原则：

①精选原材料，但品质不低于市面上品牌

②简化工序，剔除一切不必要的生产步骤

③省去不必要的设计和包装，成本花在产品本身

创始人堤清二，更直言称 “无印良品生产的就是反体制的、反潮流的商品” 。

而此处的“体制、潮流”指的正是当时主流的、以品牌和Logo为中心的，过于喧嚣，追求华而不实的消费文化。

我个人的思考是：

这一言论，直接将MUJI与消费主流，划清了一道清晰界限——即在无印良品的商品是“无印”的，你几乎看不到显眼的品牌标志，同时它们省略一切过剩装饰，只挑战商品的真正价值。这也成了一种有效的定位，向‘炫耀式消费文化’打靶。

理想很丰满。

但在一个人人追逐名牌的时代，卖“没有品牌”的商品。市场教育之难，可想而知。但MUJI用3大动作，便也很快就打开了消费者的心：

❶产品即广告

1981年，田中一光、小池一子、山下勇三这个黄金组合，推出经典海报典海报主题为"鲑鱼就是一整条"，宣传语为"鲑鱼就是一整条"，

≈意思是，何必只吃鱼肚？鱼头鱼尾同样鲜美。这张海报没有任何产品特写，却把“物尽其用”的品牌价主张讲得明明白白（过去日本的鲑鱼罐头去掉鱼头鱼尾，只取中间最肥美的鱼腹。

此诠释何为充分利用、回归使用本质的“好商品”。 ——这个商品，便很好地完成品牌倡导“这样就好”而非“这样才好”的消费主张，旨在赋予消费者选择与组合的自由，让消费回归个人意志。

同期，另一张经典海报，在小池一子的一次分享中，她回忆道：

我们制作了一句标语，以展示企业的姿态，即：“爱，无需装饰”。 挑选呵护肌肤的衣料就是慈爱的妈妈对婴儿的爱的表现，这一象征性的视觉形象告诉妈妈们，原料本身要比强烈的色彩或装饰来得更加重要。这幅插画是我们的朋友、已故的山下勇三先生用笔墨一气呵成的。田中一光先生的设计意向就是用这一毛笔画来明确地表达一种思想。

一个不知道哪里看到的信息。

田中一光，曾借一条广告表达：“简素并不会对豪华自卑。简素中有奥妙的知性、感性，毋宁说是值得骄傲的世界。如果这样的价值体系可以推广，那么可以用尽量少的资源，过更丰富的生活。”

❷包装即宣言

MUJI把产品的制造过程、原料产地、成本构成直接印在包装上，同时包装采用牛皮纸色，简易朴素。这种透明、朴素大方的沟通方式，在那个信息不对称的年代，简直堪称一场“降维打击”一样的消费观念革命。

❸直营店铺

1983年，MUJI在东京潮流地青山开设第一家独立直营店，反响甚佳。103平米的小店，只有700款商品，少儿精的陈列（同面积便利店通常有3000个SKU），同时店内天然木材和石材、简约的陈列与装潢，营造出一种朴素、简洁的“家之气息“——本身又成一种直给的”MUJI我是谁“的说明。同时。同年，第二家直营店落户日本第二商业城市大阪。

❹建立顾问制度

建立让以田中一光为首的5人创意团队，作为守护品牌灵魂的“董事会外力量”。这个制度的目的，不是思考如何扩大企业，而是持续追问“无印良品是什么？”，以确保品牌在商业扩张中不忘初心（讽刺的是..没过多久就迷失了）

*小结一下

这一个阶段，MUJI，为什么能成功？

我想，答案简单也复杂。

创始人堤清二，精准捕捉到了那一抹社会情绪，击中了那个华丽时代里，一小撮人内心对真实、朴素生活的渴望；并付之行动，根据这一社会情绪捕捉，带领一帮优秀团队完成品牌顶层设计。

这一份对真实、朴素生活的渴望，即将在接下来的时间，迎来更广阔的市场共鸣。——让我们接下去，看看MUJI，有没有做好准备？

1989-2001

第二阶段：MUJI正式独立，品牌猛增后，陷入迷失与膨胀。

1989年，无印良品正式从西友超市独立。

注册成立了“株式会社良品计划”（Ryohin Keikaku Co., Ltd.），这标志着其开始以独立公司的身份进行运营，并于次年，1990年完成经营权移交。（ps：西友超市是西武百货集团下的一个品牌。）

如果说创始人是顶层构思者，而当MUJI独立后的第一位社长木内政雄（Masao Kinochi），便是实际执行者，他负责任地将品牌顶层设计：系统化、企业化、落地化。

不过后来的我们知道了，正是他奠定的这套高效扩张体系，在后续被不加节制地推进，也悄然为品牌埋下了隐患..

于他任职的八年时期内（1989-1997），他核心做了4件事——

●推动公司独立

独立前的无印良品事业部由木内政雄掌管。当时他深刻意识到品牌缺乏独立性，管理混乱，成本核算复杂，于是主动游说母公司，将独立从“愿景”变成了现实。

●系统化经营理念

将堤清二的思想系统化，明确为企业的经营哲学和立业之本。巩固“低价优质”的品牌与产品定位

●巩固顾问制度

将堤清二初创时的顾问班子制度化，建立起独立于公司管理层的“顾问委员会”，确保品牌理念不被商业目标侵蚀。

●经营扩张、全球化

独立后，他将“有理由的便宜”进一步落地为严谨的SPA商业模式；并正式开启了全球化扩张。

让我们来，展开说下“经营扩张”这一部分——

其一：SPA模式

Specialty Retailer of Private Label Apparel直译为“自有品牌专业零售商经营模式”。

*这个概念在1986年由美国服装品牌GAP首次提出，核心是让零售企业向上游整合，将商品的设计、生产、物流到最终销售等所有环节都自己掌控。传统模式通常要经过多层代理批发，而SPA模式省略了中间环节，形成了“设计→生产→零售”的一体化闭环

木内政雄，怎样强化了MUJI的SPA模式？

首先是要先肯定他个人的商业思维之强，他清醒意识到，品牌独立后需要一套科学的系统来运作，不能再依赖母公司“经验主义”的旧模式。因此，他才强有力将堤清二提出的“有理由的便宜”理念，系统地融入到了SPA模式的实际运营中。具体来说，他做了两个关键战术——

❶打通全产业链

在他的推动下，品牌更深度介入到了从产品从设计到销售的每一个环节。

❷信息化建设POS系统

他耗费花费1年多时间，3亿日元成本，开发出品牌自己的POS系统。这个系统能实时收集和分析各门店的销售数据，让公司随时了解消费者喜好，实现了以数据驱动的精准生产和快速反应。

*信息来源：http://dufep.cn/NewsDetail.aspx?id=1069

其二：全球化扩张

1991年，无印良品在伦敦West Soho区开设了第一家海外直营店。

虽然这个卖场的面积只有155平方米，而且所有商品均从日本进口，价格不菲，但却赢得了英国市场不错的口碑。随后，香港、新加坡、法国……无印良品的专卖店开始在世界各地匆忙现身，最高峰的时候，甚至想在欧洲开设50家..

如此高的速度，所带来的往往是眩晕与迷失。

这种眩晕，可能从无印良品刚刚打入英国市场的时候就已经开始了——当时无印良品在英国也找到了自由百货（Liberty）公司合伙经营，但二者的默契程度却非常低。1997年，与自由百货分手之后，无印良品在当地设立了子公司Ryouhin Keikaku Europe开始独立运营。而该子公司却贪大求多，花钱如流水，其身后的赤字负债从此一发不可收拾….为后续埋上了大雷。

*信息源于：《无印良品的改革》[日] 渡邊米英

可彼时MUJI 压根儿不想理这些小问题。

它太成功了。

1990年到1999年的业绩走势，销售额从245.1亿日元升至1066.9亿日元，利润从1.25亿日元升至133.6亿日。高速增长，让组织患上大企业病——

骄傲自满：员工更多希望维持现状，不再向其他公司学习。

组织臃肿：强调纵向结构的组织，决策流程需要7层，延误最佳解决问题时间，会议议题多次不变，无实质推进，形式主义严重

经验主义：决策靠“以前就是这么做的”，而不是数据和分析。组织僵化，决策效率低

盲目扩张：商场一个电话“来开店吧”，MUJI就去开了；商场说“扩大卖场吧”，MUJI就扩大了。货架越来越大，商品越塞越多。到90年代末，SKU从最初几十种暴增至7000多种

*信息源于：《无印良品的改革》[日] 渡邊米英

显然，历史，它留下不少问题（坑）。

显然，历史，它必然会出现一个'悲剧人物'：第二任社长有贺馨（任期1997-2001年）

他在职期间，无印良品从辉煌顶峰跌落谷底，因此后人言之，他是MUJI发展史上一位充满争议的、承前启后的悲剧性人物。

尤其是在其任职期，有一个根本性致命伤根的事发生了——MUJI品牌”偏离初心”。

相对客观来说——

有贺馨，是在日本泡沫破裂后接任社长，此时MUJI的盲目扩张问题已全面暴露：

SKU暴增至7000多种，组织臃肿、决策缓慢...为了填满不断扩大的货架，MUJI甚至开始生产颜色鲜艳的服装——这俨然已是对"简约、质朴"品牌灵魂的背离。

品牌偏离初心的问题，在前任时就已埋下，而有贺馨未能扭转，终在世纪之交爆发：

2000年，直营店销售开始下滑，股价从高点17,350日元一路阴跌；

2001年，公司首次出现38亿日元的巨额亏损。股价自由落体至2,750日元，市值蒸发超过80%。

媒体铺天盖地衰，无印良品的时代结束了。

从神坛到谷底，MUJI只用时不到两年。

*小结一下

这一阶段，MUJI犯了一个几乎所有成功企业都会犯的错误。（比如该系列研究过的patagonia

把时代红利全当作自身能力，把规模增长当作品牌成功，当潮水退去，才发现自己早已忘了为什么出发，忘了自‘我到底是谁’?...

接下来我们将看到，

一个叫松井忠三的——天降猛男，将用一场教科书级的“改革”，把MUJI不仅抢救回来，还是实现了V字反弹。

2001-2015

第三阶段：改革，实现V字复苏，同时主拓中国市场，MUJI品牌理念深化——生活方式提案者

2001年，松井忠三，临危受命，接任社长。他和金井政名牵头，成立“经营改革项目组”。

确定6大改革方向：

服饰杂货的存货处理、生活用品商品开发优化、制定新的开店标准、提升公司营运效率、信息系统持续投入、降低门店运营成本。

并具体做了7大动作：

❶关闭亏损门店

2002年，狠心关闭约10%的亏损门店，止血优先；同时陆续收缩海外门店。

❷烧不良库存

将堆积如山的库存，直接运到焚烧厂进行焚烧，以吸取残酷教训

❸改革企业文化

推翻过往重视规划、经验主义方法，提出“规划5%，执行95%”的内部口号；并强化组织体制，其中核心是责任到人，比如若服装品类销售业绩不理想的话，责任全部在于服装部门的部长，同时积极改变内部员工思维，加强内部沟通。（我一直认为：品牌和企业文化，在某种程度上，是同一件事。

❹回归“有理由的便宜””的品牌价值主张，指导产品规划

2003年推出WORLD MUJI、FOUND MUJI的项目等。

WORLD MUJI是基于无印良品在日本做得不错、但在国外会有怎样表现的思考，所以MUJI会邀请全球权威的设计师参与产品开发；

感觉类似，我们现在流行“联名”项目：比如在服装方面，MUJI曾和山本耀司进行合作。山本耀司设计的衬衫要卖到25000日元，而与MUJI合作设计衬衫只要2500日元。

FOUND MUJI是派人去世界各地寻找能体现MUJI精神的日常好物——中国的条凳、印度的铁锅、法国的搪瓷壶——以此为灵感重新开发产品，用行动诠释“什么是MUJI，什么不是”。进而不断开发新的能够让海外消费者能感知并且喜欢的产品。

自2001年，MUJI还开始通过网络与消费者沟通，制订企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小生产量即商品化，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。

2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。如，开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。

❺工作标准量化SOP

这就是商业本质要求的：可复制的成功。

核心为围绕什么呢？——门店。它是解决问题的唯一地方。松井忠三着重于公司管理，其委派金井政明负责营业和商品开发，据传两人耗时一年，走访MUJI全国门店，跟终端店长喝酒聊天交朋友，了解门店的真实问题所在，得到了以下解决方案：

-《MUJIGRAM》工作指南。总页数厚达2000+页，是一本包含大量照片、插图和图表的详实指南。里面主要包括门店运营的方方面面标准化、可执行化，从商品陈列到客户接待，从库存管理到清洁流程，事无巨细。比如“如何打招呼”、 “如何应对顾客投诉”在内的具体话术和流程..同时总部各部门也有对应的《业务规范书》。两本手册每月更新一次。

-量化如何开一家店。据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”，采用打分的形式，逐一评估。如果实际开出的店并未达预期，则会不断地调整评估的内容。（从2004年建立这项机制开始，之后MUI开出的十家店当中，九家店都能够达到预期的目标。）

❻人才制度

成立了专门的人才委员会，其宗旨就是进行“移动配置”：通过人员的调动，因人而异地来安排人员的工作岗位。

人才委员会用Five Box这样的工具进行人才的考核和安排。 （如下图）横轴显示的是领导素质，纵轴显示领导过往的业绩。

人才委员会每半年召开一次会议，所有的公司董事都参与到这个项目中，对人员进行考核，从“整体最优，全体优化”的理念出发，把合适的人放在最合适的岗位。

❼针对海外市场：全资开设海外门店、维持SPA模式、加强开店地的本土化考量

-（其实也是踩过坑了）MUJI 均采用100%出资来开设海外门店。绕过中间商，MUJI员工可以直接和当地商业设施的开发商进行谈判，以达成合理价格。

- 深化SPA模式，所有商品都是自有品牌的原创商品

特别是在2005年，MUJI首次进入中国。

中国大陆首家门店，在上海南京西路开业。最有趣的和意想不到的是，彼时的中国消费者，对“简约”“质朴”这套审美还比较陌生。但恰恰是这种陌生感，让MUJI被自发贴上了“性冷淡风”“中产标配”的标签，形成了一种意想不到的“轻奢”定位…

OK，通过以上组合拳，MUJI的生意趋势图，已如一个触底反弹的V字。

更在2007年，完成史上总营业额1620亿日元，缔造了从38亿赤字到1620亿营业额的经营传奇。(ps:这不是单一财年的跨度，而是一个逐步复苏的过程。

后再2008年-2015年，金井政明担任社长，成功延续了MUJI的成绩与模式。这位社长的动作，可以被粗野概括为：

❶重构商品战略

2009年成立“商品战略委员会”，将占总数25%的核心“战略商品”的销售额提升至总销售额的50%。

❷大刀阔斧精简品项

上任后，将约28%的品项果断削减。净利在其后六年增长了近1.4倍，并在2013财年创下历史新高

❸重押中国市场

2009年，他力排众议，将海外战略重心全面转向中国。当年只有5家门店，他立下“到2013年开设100家门店”的激进目标。至2015年，中国区门店数已达130家，并实现了连续5年销售和利润“双增长”。

同时，在生意运营一边，品牌的审美叙事体系，也完成一场历史性的长跑接棒。

2002年，就在松井忠三忙于业务改革时，日本平面设计大师原研哉从恩师田中一光手中接过了艺术总监的接力棒。还挺有故事，据传是田中一光在2002年1月10日辞世，去世前将艺术总监职位'托孤'给了原研哉。

原研哉，不负众望。他将田中一光的“简约”风格延续，更升华为一种哲学——“空”（Emptiness）。

2003年，他操刀了MUJI史上最具标志性的“地平线”系列企业广告。画面是玻利维亚的盐湖、蒙古的草原，天与地之间只有一条无限延伸的线。没有产品，没有文案，只有一个微小的Logo，安静地待在角落。

没有任何信息，只是用视觉语言告诉世界——

MUJI不属于任何特定的风格或文化，

它是一个容器，等待使用者填入自己的生活。

个人认为，这一个生活方式提案，肯定了“有理由的便宜”对朴素生活方式的追求，但确，高了一整个大境界，让生活方式，多了一种只植根于东亚文化的禅学韵味。

还有一位关键大神，2002年，深泽直人加入MUJI顾问委员会——他带来的“无意识设计”理念，让MUJI的产品拥有了“润物细无声”的人文感受。

其中，深泽直人为MUJI设计的壁挂式CD播放器，拉绳即播放，灵感来自老式排气扇——完全不需要说明书，直觉就会告诉你该怎么用。（现在还在卖，够经典

自此，MUJI彻底完成一次品牌定位的身份跃迁——

从“产品制造商”升维至“生活方式的提案者”。

MUJI不再只是卖一件件商品，

而是提供一整套相互搭配的，具有统一美学风格的生活解决方案。

*小结一下

这个阶段，MUJI完成了一次脱胎换骨的重生。

松井忠三的制度革命，原研哉的审美升维，深泽直人的产品哲学，三者合力，将一个濒死的零售品牌，重塑为一个具有全球影响力的生活方式符号。

MUJI从一个单纯的“低价”策略，逐渐转向贩卖“简约、自然、舒适”的生活方式理念。它不再细分目标客户，而是用人类共通的“舒适感”作为最大公约数，吸引全球所有认同其理念的消费者。——但请记住，市场和市场永远在变，新的挑战，正在中国市场悄然酝酿...

信息来源：http://dufep.cn/NewsDetail.aspx?id=1069

2015-至今

第四阶段：全球深耕，深耕中国市场，深耕品牌的在地化与下沉突围

这一阶段MUJI战略关键——无它，“全球化”。

-

我们先来看一组数据：

中国市场，很早就已经是MUJI（良品计划）增长最迅猛的“核心引擎”，也是其海外最大的单一市场。

在2025财年，MUJI在中国的营业收入达1398亿日元（约合人民币65.7亿元），占集团全球总营收7846亿日元的近18%

截止至2025年8月，MUJI门店数：日本717家，中国大陆422家, 东南亚欧洲等其余海外335家。不看单店坪效，这个数量足够直观，说是全球开店，但超50%都在中国。

-

因此说是全球化，更多是关于——中国市场。

到了15年，伴随网易严选、名创优品的出现，中国市场竞争加剧，大概率为应对此局面，金井政明的卸任，时任海外事业部中国业务部长的——松崎晓，胜任MUJI第五位社长，他在任期（2015-2021）主要做了三件事：

❶

中国市场的深度本土化，全球化扩张

-从“开店”到“扎根”：在其主导下，无印良品在中国市场迅速扩张，门店数从2016年的约200家增长至2019年的超过300家。

-在上海成立商品开发部：面对2017年后同店销售增长放缓，他于2019年率先在上海设立商品开发部，推出保温杯等符合本地偏好的产品，通过本土化供应链实现多次官方降价，践行了“有理由的便宜”。

-多轮降价：2015年起，MUJI在中国启动多轮降价，部分商品价格平均下调20%。这不是一次性的促销，而是持续数年的战略调整，目标是弥合与日本本土的价差…（但我还是觉得挺贵的

-日本SOP统一管理全球门店：但积极推动数字化,例如2018年与京东合作升级物流，2021年上线微信小程序商店，以适应中国消费者的习惯

当然也有新兴市场开拓：在他的任期内，无印良品将业务拓展到了印度、瑞士、科威特等新兴市场。

❷

结构化改革与成本优化

-优化供应链：通过将订单集中到中国生产、削减供应商数量、优化复杂的物流流程等方式，以规模效应提升议价能力，降低成本。

-精细节流：他在全球范围内推进了削减库存、控制成本的结构性改革，有效恢复了盈利能力

❸

探索品牌边界：“生活提案”的实体化

致力于将无印良品的理念从“商品”延伸至“体验”，打造品牌IP。他推动落地了:无印良品酒店（MUJI HOTEL）、MUJI 餐堂、无印良品设计公交车等新业务，让消费者能亲身体验其倡导的生活美学

终于来到，最后一小段，时间来到2021年后，MUJI主要做了哪些？——还是先说谁是一把手。

2021年9月 – 至今：堂前宣夫（Nobuo Domae）。首位“外来和尚”，前优衣库高管，被寄予重整欧美业务厚望。（算是一种外部人才引进的突破了

堂前宣夫的改革，被他自己定义为MUJI的 “第二创业期” ，核心是从“开店扩张”转向“聚焦商品与本地化”。于落地战术中，主要有三个关键：

❶

商品战略：回归高频刚需，精简品类

-聚焦高频消耗品：将战略重心从大型家具、服装转向购买频次更高的 “食品”与“日常生活必需品” （如文具、美妆护肤、小型家居用品）

-调整大件商品模式：大型家具改为 “样品+目录预订” 模式，有效节省门店空间，提高坪效

-拥抱趋势品类：护肤品等品类在此期间得到重视并快速增长，财报显示其表现良好

❷

渠道改革：提升效率，降低成本

-新设“地域事业部”：赋予区域团队更多自主权，以灵活应对本地市场需求

-试验小型低价店：推出如 “MUJI 500” 的小型店铺，约70%的商品定价在25元人民币左右，瞄准了更广泛的价格敏感型客群

❸

中国市场深化：全力推进本地化

-提升本地化产品开发：这是其改革的核心。在他的推动下，MUJI中国的食品和生活杂货本地开发率达到了约 70%，并开发了金汤酸菜牛肉面、重庆小面魔芋面等贴合中国消费者口味的本土产品

-调整价格策略：通过本地化生产和供应链优化，进一步落实“有理由的便宜”。比如，一款曾售价99元的拖鞋，现价已降至30-50元。

OK，那么到这里，将近40年的品牌营销发展历程，长长的信息，就浓缩提纯回顾完了。